每日一句: Build your own dreams, or someone else will hire you to build theirs. 打造自己的梦想,否则你就会被雇用去打造别人的梦想。 跟读

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2017年12月12日 星期二

丁酉(鸡)年十月廿五

海尔集团创立于1984年,20年来持续稳定发展,已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群,并出口到世界100多个国家和地区。2004年,海尔全球营业额突破1009亿元。2004年,海尔蝉联中国最有价值品牌第一名,品牌价值高达616亿元。由世界品牌实验室海尔haier(WorldBrandLab)独家编制的2005年度《世界品牌500强》排行榜于4月18日揭晓,海尔再次入围世界品牌百强,荣居第89位。2005年8月30日,英国金融时报公布“中国十大世界级品牌”调查结果,海尔荣居榜首。企业发展的同时,海尔首席执行官张瑞敏也赢得世界的尊敬。2005年11月17日,英国《金融时报》评出“全球50位最受尊敬的商业领袖”,张瑞敏荣居第26位,是惟一一位上榜的中国企业家。2004年8月美国《财富》杂志选出“亚洲25位最具影响力的商界领袖”,张瑞敏排名第六位,是入选的中国大陆企业家中排名最靠前的。2005年4月出版的《财富》杂志中文版推出“中国最具影响力的25位商界领袖”,张瑞敏首席执行官位居榜首。


公司主要从事电冰箱、空调器等家电产品的生产与经营。2005年实现主营业务收入955,540万元,较去年同期增长10.39%;净利润14,832万元,较去年同期下降22.19%。市场占有率方面,海尔冰箱、空调的市场占有率报告期内月月保持第一。2005年,家电行业恶性竞争依然激烈,公司产品主要原材料价格持续上涨。面临种种困难,公司始终围绕“速度、创新、SBU”经营方针,并在“一低三高”(低成本、高增值、高增长、高质保)思路指引下,对内通过推行3A预算体系,“全面、全员、全过程”地对每个经营主体的市场目标进行闭环优化,积极推行型号经理、产品经理一票到底的SBU经营机制,整合各种能实现战略目标的资源;对外在实施国际化战略中,按照“走出去,走进去,走上去”的思路,在开拓国际市场中,不断取得新的突破,市场竞争力和品牌美誉度都得到了进一步的提升。在对开门冰箱、变频冰箱、高效氧吧除菌光空调、直流高效变频空调等产品的拉动下,使得公司主营业务收入同比有较大增幅,保持了国内、外市场的持续领先。但报告期由于原材料价格持续上涨,导致公司净利润同比下降。海尔haier


回顾历史,海尔的每个战略阶段差不多都用了七年时间:
  1984年到1991年,是海尔的名牌战略阶段,海尔以质量打造产业第一竞争力,创出中国家电第一名牌。
  1992年到1998年,是海尔的多元化战略阶段,海尔以服务打造行业第一竞争力,创出中国家电第一品牌。
  1999年到2005年,是海尔的国际化战略阶段,海尔以速度打造国内第一竞争力,创出中国第一品牌,走出国门,找高手下棋,与国际接轨。
  2006年,海尔将进入全球化品牌战略阶段,在这个阶段,海尔将以效率打造全球第一竞争力,创出世界级的全球化海尔品牌。
  全球化品牌基础是国际化,但全球化品牌战略阶段并不仅仅是国际化的简单延伸。
  从外部竞争环境看,全球市场的一体化和全球竞争对手的一体化,驱使全球品牌一体化,品牌竞争力就是企业全球竞争力的浓缩体现。只有品牌的全球化,没有加工和制造的全球化。加工和制造只能流向廉价劳动力的发展中国家,而品牌必须流向经济文化发达的发达国家。目前,中国很多制造厂家都把制造基地转向了劳动力价格比中国还要低廉的越南市场就是一个典型的例证。
  从内部发展要求看,海尔在国际化战略阶段,已初步实现自主品牌的优势积累和全球品牌运作的本土化基础。海尔国际化的三步走——“走出去、走进去、走上去”,下一步的必然的目标就是世界各地本土化品牌集成的全球化海尔品牌。到2005年,海尔已在全球建设15个工业园,冰箱、空调、洗衣机等主导产品的产能达到或接近世界第一的规模,但如果没有全球化的海尔品牌来引领,庞大的规模就不能发挥应有的效应。
  现在,海尔倡导的发展模式探索是:人单合一
  新的竞争环境和发展要求促使海尔创新新的竞争战略,新的竞争战略下,海尔需要新的发展模式,海尔的新发展模式是“人单合一”,这是在2005年海尔全球经理人年会上,张瑞敏首席执行官提出,全球海尔经理人脑力激荡的结果,并且是全球海尔经理人高度认同的方法论。
  以前海尔在国际市场规模比较小的时候,虽然有困村和应收问题,但危害不大,但在现在的规模不断增长的情况下,危害就非常突出。同时,在国内,海尔已经实现现款现货,较好地解决了应收与国内库存问题,但到国际市场上,同样的问题性质就不同了,比如仓储费,青岛保税区是每一平方米每一个月6美元,但是在美国纽约是每平方米每个月50美元,相差近10倍。海尔haier
  那么解决这些问题方案的核心是什么?是“人单合一”,是人码、物码、定单码三码合一的全程信息化闭环。简单地说就是每个定单都有人负责,如果造成库存和应收就应该有具体的人“买单”。2005年,海尔集团交付全球定单5000多万台电器产品,按工作日计算,每天生产销售20多万台,如果没有信息化和人单合一,差错率将不堪设想。海尔创新T模式全球流程13个节点三码合一扫描的信息化系统保证全部定单的质量、成本和交货期满足客户要求。
  做到上述这样可以使企业不产品亏空,但不能保证企业良性发展!海尔的“人单合一”:“人”即是创新的主体,SBU(战略Strategical、事业Business、单位Unit的英文缩写。);“单”应是有竞争力的市场目标,而且是第一竞争力,是创世界名牌需要的有预算的第一竞争力,而不是根据自己的能力或与自己以前相比的提高。
  从创新产品到创新国际化标准的探索
  在技术壁垒森严的全球家电市场,谁创造出新的国际标准,谁就拥有行业竞争的话语权。海尔在已有百年发展历史、专利标准和洗衣机双动力技术两项技术被列入国际电工委员会的国际标准,实现了从产品的竞争到行业话语权的争夺。到2005年,海尔累计申请专利6189项,连续七年累计申请专利最多。其中2005年申报专利720项,平均每天申报2.8项专利。
  海尔拥有了行业竞争的话语权,但海尔并不是为了标准而标准,制定标准的目标是为了更好地面前全球用户需求,但持续自主创新的基础上,海尔实现了从单项技术突破到集成创新的发展。如海尔流媒体电视、智能娱乐手机、网络家电、环保双动力洗衣机等产品就是网络技术、家电技术、计算机技术、音视频技术等集成创新的结晶。
  从传统领域的整机制造到垂直纵深发展的探索
  海尔不但拥有96大门类15100多个规格品种的产品群,还利用已形成的门类期权、规模效应的优势实现从整机制造到专业零部件、新型原材料、大规模集成电路、软件开发的垂直纵深发展。海尔haier
  在零部件领域,海尔已形成1600万台电机的生产能力;在新材料领域,海尔已形成能够生产30多种纳米材料的国家级新材料基地;在机器人领域,海尔已形成年产超千台的国家级机器人产业基地。海尔的新材料基地和机器人基地都已通过国家863高新技术计划验收,而且海尔机器人已达到世界前五位的技术水平。
  高科技的零部件、原材料不但保障了海尔的世界级制造水平,还成为海尔新的增长点。在模具方面,海尔超精密注塑模具、大型复杂汽车模具等达到年产3000套以上的能力,居国际领先水平,除为海尔服务外,还为通用、丰??营销产品到经营全球化品牌的探索
  海尔的目标是创出属于中国人的世界名牌,产品运营是创世界名牌的基本层面,世界级品牌运营商才是海尔的真正定位。
  在设计列与领域,海尔吸引200多家国际化品牌与海尔联合开发;在制造领域,目前十七个国际合作工厂为海尔品牌加工制造;在营销领域,许多品牌利用海尔的品牌美誉和全球化营销网络,打海尔品牌走向全球市场;在物流领域,海尔吸引进入中国的多家外资企业委托海尔做物流;在配套领域,海尔吸引74个国际化供应商到海尔工业园周边建厂;在售后服务领域,海尔品牌吸引全球众多著名专业化服务商和呼叫中心为海尔品牌服务。
  海尔认为,世界级品牌是由世界级品牌素质的人创造的。创业至今,海尔一直致力于培养自主创新的海尔员工队伍。在全球化品牌战略和“人单合一”模式下,海尔把不同的SBU团队经营乘客独立核算的公司,为每个人提供创世界级品牌的舞台和空间!只有每个人都成为世界名牌的员工,海尔才能真正实现创世界名牌的目标!海尔haier

最后,必须提醒海尔注意的是,海尔目前PC的发力,将会把海尔品牌拖入战略陷阱,甚至最终危及整个海尔企业。每月100家的开店速度,新建中的生产基地……最近,海尔PC正一路高歌猛进。然而,从竞争战略角度来分析,海尔PC的大肆扩张,借用彼得·圣吉的两句话来描述,就是,其一,解决之道比问题本身更糟;其二,兴奋地制造悲剧。这并不是因为我们不相信海尔PC的技术、产品质量和渠道能力,而是因为企业的本质所决定的。企业的本质是创造顾客,然而不管投入有多大,海尔PC都将因竞争战略设计不良而遭遇来自顾客心智的巨大阻力,因此难以赢得顾客。更加值得警惕的是,海尔PC的发力,会把海尔品牌拖入战略陷阱,甚至最终危及整个海尔企业。

违背心智。管理大师彼得·德鲁克提出了利润中心的概念,指出企业内部只有成本中心,只有当顾客购买企业的产品和服务之后才形成利润中心。然而,在今日要吸引顾客购买产品,首先要认清竞争环境的一个重大改变,即竞争在顾客心智展开。如今几乎每一个产品品类,顾客都有太多品牌和产品可以选择,使得心智疲于应付。心智的应对之道,就是只接受少量信息,对于每个产品品类他们只愿意记忆少数几个品牌作为购买选择(一般不超过7个,最终只有2个)。一个品牌除非能在顾客心智中占据“数一数二”的地位,否则生存维艰。企业所要争夺的就是这有限的顾客心智空间。

海尔PC的最大问题,是它难以获得顾客心智的认同和接受。一方面,在顾客心智中,海尔是“高档家电”,是冰箱、洗衣机和空调。另一方面,顾客心智中已经有PC品牌占据,比如戴尔联想惠普。顾客更青睐这些领先品牌的PC产品,而不会冒风险去尝试海尔。海尔PC违背顾客心智的结果,相当于在负重前行,难以获取成果。据资料显示,海尔自1998年推出自有品牌PC以来,累计亏损近亿元,这已经为海尔敲响了警钟。

更严重的是,这些违背心智产品的推出,将逐步模糊、破坏海尔作为高档家电代表的定位,使得海尔逐渐沦为一个在顾客心智中什么也不能代表的泛泛品牌。当海尔不再代表“高档家电”,它就失去了品牌所独具的价值。

PC冲动

海尔PC的冲动,背后有多方面的原因。

首先,随着海尔这几年利润率的大幅下滑,企业家认为家电业靠不住了,必须要寻找新的利润增长点。殊不知,海尔的利润率下滑正是因为海尔品牌延伸进入家电之外的产品领域,导致了海尔品牌在顾客心智中的失势,进而引发海尔的降价压力,并将迫使海尔通过增加广告等营销投入来重塑顾客信心,最终导致海尔利润率的下滑。

其次,海尔未能抵挡英特尔公司的诱惑。在英特尔公司产品、技术、资金支持的诱惑下,海尔欣然加入了PC阵营。扶持多家厂商来制衡联想是英特尔惯用的手法,海尔不过是其中之一罢了。

海尔PC的发力,短期可能赢得一定的市场,然而从长远看,海尔PC将始终在PC产业链中处于边缘地位,吞噬企业的大量资源。即便海尔PC能获得英特尔的最大支持,但一个长期依赖于外部输血才能活下去的企业,一旦遇到行业的低谷与动荡,就是第一批出局者。

再次,在英特尔公司的推波助澜下,海尔认定了3C融合,因此把进军PC作为企业战略需要。3C融合获得了国内大多数厂商的拥护,于是出现了家电企业和电脑企业的产品大串联,比如家电企业海尔、TCL等推出手机和电脑,而电脑企业联想、明基推出手机。然而,3C融合只是一个幻想,永远不会到来。3C融合产品对于顾客而言,实在太过复杂而难以被接受,顾客还是会青睐家电的领导品牌,电脑的领导品牌,手机的领导品牌。实际上,商业发展的趋势是分化,即每个产品品类会分化成越来越多的细分品类,而每个品类都是打造品牌的良机。比如电脑从最初的大型主机分化出小型机、PC、工作站,PC又分化出笔记本电脑,分别造就了DEC、康柏、Sun和东芝的崛起。海尔haier

最后,海尔似乎以为,PC产品能为海尔品牌注入更多的科技感,提升海尔的品牌形象,进而拉动所有海尔产品的销售。这种想法显然不能成立,因为品牌的销售力和其形象无关,而是来自它因主导一个产品品类而获得的顾客心智地位。顾客总是更青睐某个产品品类的领导品牌和专家品牌,认为它们的产品质量更好。比如,顾客在购买手机时会把诺基亚作为首选,因为它是手机领导品牌。

多元化迷途

海尔PC不过是海尔多元化冲动的一部分而已。海尔在电冰箱、冰柜、空调和洗衣机获得领先优势后,即刻以通用电气公司为榜样,开始了多元化扩张,先后进入医药、保健品、餐饮、电视机、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个领域。然而,海尔的多元化不断遭遇挫折,药业陷于亏损,而手机最近更是惊爆3.97亿港元巨亏。

海尔一心学通用电气,吊诡的是海尔PC连当年通用电气的巨大错误也学得像模像样。上世纪60年代末,看到IBM公司由打孔机转型到大型主机,以及电脑市场的发展前景,通用电气也忍不住大举进军电脑市场,推出了同样的大型主机。尽管通用电气在社会影响力、企业规模上比当时的IBM要强大得多,也为此投入了巨额资金,事实上在产品上也并不落后IBM,却遭遇了几十亿美元的巨额亏损,最终不得不撤退。通用电气在大型主机上遭遇滑铁卢的原因,同今日海尔PC的处境别无二致。在顾客心智中,“电脑”的定位已被IBM占据,而通用电气是一个“电器”品牌,并非“电脑”品牌。

在今日的竞争环境中学习通用电气的模式,是一个严重误区。通用电气的成长环境,是当时的竞争还相当宽松,全球化竞争更是还未拉开序幕。

而如今,全球化使得世界各地的企业在世界各地抢生意,各行各业的竞争已经相当激烈。特别是在中国,随着全球经济一体化的到来,国外竞争对手的大量涌入,中国企业面临巨大冲击。海尔的成功很大程度上得益于竞争对手的犯错,正是科龙春兰等一个个同样多元化和品牌延伸的“二流海尔”的跟进,造就了海尔的一流。因此,海尔的??战略收缩,鲜明地聚焦在某个产品品类上,就很可能以专家的认知优势颠覆海尔的领先地位。比如,容声冰箱若采用正确的战略,就很可能在冰箱上超越海尔,小天鹅洗衣机、格力空调同样具有这种潜力。

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更新时间 : 2009-05-27

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